La modesta
crescita della produttività registrata da molti paesi europei rispetto agli
Stati Uniti è una delle questioni più dibattute nei circoli di politica
economica. Un’opinione diffusa è che le differenze nel tipo di pratiche
manageriali adottate nei vari paesi giochino un ruolo decisivo nello
spiegare le diverse dinamiche di produttività. Questo tipo di spiegazione
vede i suoi albori nei lavori degli storici economici Alfred Chandler e
David Landes, i quali addebitavano l’arretratezza delle imprese europee alla
scarsa qualità delle loro pratiche manageriali. A conferma di questa
ipotesi, i tecnici e gli uomini di affari inviati in Europa nel 1947
nell’ambito del piano Marshall sostenevano che l’efficienza delle pratiche
manageriali fosse il principale fattore alla base del vantaggio delle
imprese statunitensi.
Tradizionalmente, gli economisti sono stati restii a partecipare al
dibattito sul rapporto fra management e produttività. Questo atteggiamento è
attribuibile principalmente alla mancanza di dati che documentassero in modo
sistematico le diverse pratiche manageriali adottate dalle imprese. Nel
corso degli ultimi anni, il Centre for Economic Performance della London
School of Economics ha condotto una serie di ricerche finalizzate a colmare
questo vuoto. Fra il 2004 ed il 2006 abbiamo misurato sistematicamente le
pratiche manageriali di circa 4,000 imprese manifatturiere in 12 paesi, fra
l‘Europa, gli Stati Uniti e l’Asia.
Combinando i risultati delle nostre survey sulla qualità del
management con dati contabili a livello di impresa, siamo stati in grado di
esplorare il rapporto fra il management, le caratteristiche dell’economia e
la performance aziendale. La nostra ricerca mostra che migliori pratiche
manageriali si accompagnano ad una superiore produttività d’impresa ed al
positivo andamento di altri indicatori di performance aziendale, come il
ritorno sul capitale impiegato, il fatturato per dipendente, la crescita del
fatturato e l’incremento nelle quote di mercato. Il fatto che questi
risultati si riscontrino in tutti i paesi nel nostro campione suggerisce che
la nostra definizione di "buone" pratiche manageriali non misuri
semplicemente approcci manageriali di stampo anglosassone.
I dati mostrano che le differenze nelle pratiche manageriali adottate
spiegano una parte sostanziale – fra il 10% ed il 30% - delle differenze di
produttività fra imprese e paesi. I fattori che determinano tale
eterogeneità nella qualità del management fra imprese che competono su
mercati simili è uno dei temi esplorati dalla nostra ricerca. In questo
articolo presentiamo alcune possibili spiegazioni per tali differenze e
proponiamo alcune misure di policy che a nostro parere possono
incoraggiare l’adozione di pratiche manageriali efficienti.
Misurare le pratiche manageriali
La nostra ricerca si basa su una misura di management che
può essere applicata a diversi tipi di imprese manifatturiere. La
valutazione delle pratiche manageriali avviene mediante un’intervista
telefonica con i direttori di stabilimento, nel corso della quale 18 aree
chiave del management di impresa sono codificate e valutate su una scala che
va da 1 a 5 (5 rappresenta le pratiche manageriali ottimali). Le 18 aree
considerate possono essere divise in quattro tipologie:
· Attività di produzione, per capire se le
aziende adottano misure di lean manufacturing
· Monitoraggio della performance aziendale,
per capire se le aziende monitorano sistematicamente la propria attività
di produzione
· Determinazione degli obiettivi, per capire
se le aziende si prefiggono obiettivi appropriati e se reagiscono
adeguatamente al loro eventuale mancato raggiungimento
· Determinazione degli incentivi, per capire
se le aziende assumono e sviluppano attivamente i soggetti migliori, e
se li incentivano in modo conforme alla loro performance
I nostri intervistatori hanno parlato con uno o due direttori di
stabilimento per impresa. I manager sapevano solo di partecipare ad un
progetto di ricerca, e gli intervistatori non avevano alcuna informazione
sull’impresa prima dell’intervista. Abbiamo scelto di parlare con i
direttori di stabilimento poiché queste figure manageriali sono, allo stesso
tempo, abbastanza lontani dall’attività produttiva per averne una visione di
insieme, e abbastanza vicini da conoscerne i dettagli. Le interviste si
basano su domande aperte ed abbiamo richiesto agli intervistatori di
richiedere che ogni risposta venisse accuratamente dettagliata e
giustificata da parte dei managers.
Il management nel mondo
I nostri dati mostrano marcate differenze nella qualità
del management fra i paesi coperti dalla nostra ricerca. Gli Stati Uniti
sono in cima alla classifica del management, mentre Grecia, India e Cina si
trovano negli ultimi posti. Germania, Svezia e Giappone sono fra i migliori,
mentre Francia, Italia e Regno Unito sono a metà classifica.

Gli Stati Uniti non eccellono sotto ogni aspetto. Le imprese nordamericane
sono particolarmente forti nel people management (che include la
promozione e l’adeguata remunerazione dei migliori dipendenti), ma Svezia,
Francia, Italia, Giappone e Germania sono relativamente migliori degli Stati
Uniti negli aspetti del management attinenti alla produzione (operations
management).

Le differenze fra paesi sono in grado di spiegare solo il 9% della
variabilità delle pratiche manageriali. L’eterogeneità del management
all’interno dei diversi paesi è di gran lunga maggiore delle differenze fra
paesi. Per esempio, il 35% delle imprese cinesi ed indiane registra una
performance manageriale migliore dell’impresa media in Europa.

L’importanza della flessibilità
Alcuni strumenti di politica economica possono
incoraggiare l’adozione di pratiche manageriali efficienti. Fra questi, gli
interventi atti a stimolare la concorrenza dei mercati e la flessibilità del
mercato del lavoro.
Abbiamo chiesto alle imprese del nostro campione di calcolare
approssimativamente il numero di concorrenti nel loro mercato. La
valutazione del management cresce al crescere del numero di concorrenti
dichiarato nel corso dell’intervista. Questo può essere il risultato di due
effetti. Primo, le pratiche manageriali migliori si diffondono più
velocemente all’interno di mercati concorrenziali. Secondo, nei mercati più
concorrenziali le pratiche manageriali inefficienti vengono eliminate da
processi di selezione, che marginalizzano le imprese peggiori.
La ricerca mostra anche che la maggiore flessibilità del mercato del lavoro
è associata con una migliore gestione delle risorse umane. Le imprese che
operano in paesi dove il mercato del lavoro è flessibile (secondo l’indice
di "Employment law rigidity" della Banca Mondiale) registrano
valutazioni migliori nel people management. Gli Stati Uniti,
caratterizzati da un mercato del lavoro estremamente flessibile, registrano
in assoluto il migliore risultato nel people management.
Il ruolo della proprietà e dell’educazione
Le diverse tipologie di proprietà di impresa ed il
livello di educazione del management e della forza lavoro sono fra i fattori
determinanti della qualità del management.
La proprietà familiare – soprattutto se accompagnata dalla pratica di
trasmettere la carica di amministratore delegato ai primogeniti – è
associata a pratiche manageriali particolarmente scadenti. Questo risultato
potrebbe essere di estrema importanza per l’Europa, dal momento che circa il
10% delle imprese manifatturiere nel Regno Unito, Francia, Italia,
Portogallo e Grecia sono a conduzione familiare e scelgono l’amministratore
delegato in base al criterio della primogenitura. In confronto, negli Stati
Uniti solo il 2% delle imprese intervistate è di proprietà familiare e con
CEO scelto sulla base della primogenitura.
Anche l’educazione della forza lavoro (managers e non) sembra avere un ruolo
decisivo per il management. Per esempio, l’84% dei managers ed il 25% dei
non managers delle imprese migliori (dal punto di vista della nostra
valutazione delle loro pratiche manageriali) hanno un livello di educazione
pari (o superiore) alla laurea. Fra le imprese peggiori, solo il 54% dei
managers ed il 5% del resto dei dipendenti hanno la laurea.
Come colmare il divario?
La nostra ricerca mostra l’esistenza di un gap
manageriale molto marcato fra molti paesi europei e gli Stati Uniti. A
nostro parere, questa situazione può essere modificata dai Governi europei,
incoraggiando l’adozione di pratiche manageriali efficienti.
Mercati concorrenziali e mercati del lavoro flessibili sono fortemente
associate a migliori pratiche manageriali, così come il livello di
educazione della forza lavoro. Interventi atti a migliorare questi aspetti
saranno decisivi nel processo di trasformazione che i diversi paesi –
emergenti e non – devono seguire se vogliono conservare o migliorare la loro
competitività sui mercati globali.
(1) Questo progetto e’ stato condotto insieme da Nick
Bloom (Stanford University), John Van Reenen (Centre for Economic
Performance, LSE), Christos Genakos (Cambridge University) e John Dowdy e
Stephen Dorgan (McKinsey & co). Per maggiori dettagli si consulti Bloom,
Dowdy, Dorgan and Van Reenen (2007),’Management Practices and Productivity:
Why They Matter’,
http://cep.lse.ac.uk/management
(2) Per tutti I dettagli sulla metodologia della nostra survey –
incluse l;e domande – si consulti Bloom and Van Reenen (2006), ‘Measuring
and Explaining Management Practices across Firms and Nations’, Centre for
Economic Performance Discussion Paper No. 716 e di prossima pubblicazione
sul Quarterly Journal of Economics,
http://cep.lse.ac.uk/pubs/download/dp0716.pdf
* Il testo in versione inglese e integrale è disponibile
su www.voxeu.com
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